Czy związki zawodowe mogą być korzystne dla biznesu?

Związki zawodowe uznaje się nader często za relikt przeszłości. Częściej mówimy o ich wadach niż o korzystnych inicjatywach, jakie mogą ze sobą nieść. Przedstawiciele związków są jednak ważnymi pośrednikami między pracodawcą i pracownikiem. Warto wykorzystać potencjał, który kryje się w związkowości. Wskazówki, jak to zrobić, znajdziemy w doświadczeniach związków zawodowych sprawnie działających w innych państwach rozwiniętych – Włoszech, Wielkiej Brytanii, USA czy przede wszystkim – w Niemczech.

Pytanie postawione w tytule artykułu brzmi nieco prowokacyjnie. Wizja polskiego związkowca pozostaje bowiem od lat stosunkowo niezmienna – zawsze mający pretensje, wiecznie niezadowolony, dbający jedynie o swój interes. W wyobrażeniu polskich przedsiębiorców związki zawodowe to organizacje przede wszystkim szkodliwe dla biznesu. W tym szablonie ich rolą jest bowiem walka (słowo-klucz!) o losy pracowników. Walka z pracodawcą, gdyż ten jest ich naturalnym wrogiem.

Związkowcy w odbiorze społecznym

Okazuje się jednak, że Polacy nie postrzegają aż tak negatywnie działalności związków zawodowych. Wyniki badań CBOS z 2019 r. pokazują, że trud, jaki podejmują związkowcy, docenia 67% Polaków, przy czym 22% ankietowanych uważa, że związki zawodowe są efektywne, a pracownicy wiele im zawdzięczają, podczas gdy 45% badanych twierdzi, że związkowcy się starają, lecz ich działania są mało efektywne. Wyniki te wypadają znacznie bardziej na korzyść związków niż np. w 2002 r., kiedy za efektywne uważało je tylko 14% Polaków.

Najkorzystniej związkowcy wypadają w oczach młodych Polaków – aż 61% ankietowanych z przedziału wiekowego 18-24 lata i 46% z przedziału 25-34 lata uważa, że obecna działalność związków zawodowych jest dla kraju wartościowa. Co ciekawe, to osoby identyfikujące się z prawicą (38%) znacznie częściej postrzegają związki zawodowe jako skutecznych obrońców interesów pracowniczych. W grupie ankietowanych o poglądach lewicowych oraz wśród tych, którzy identyfikują się z politycznym centrum, większość uważa, że są one nieskuteczne (odpowiednio 58% i 51%).

Czarny PR związków zawodowych

Związki zawodowe w Polsce skupione są głównie wokół trzech central: Ogólnopolskiego Porozumienia Związków Zawodowych (OPZZ), Niezależnego Samorządnego Związku Zawodowego (NSZZ) „Solidarność” oraz Forum Związków Zawodowych (FZZ). Według danych CBOS z 2019 r. w naszym kraju do 12,5 tys. organizacji związkowych należy ok. 1,6 mln pracowników (ok. 13% aktywnych zawodowo Polaków), z czego niemal połowa zrzeszona jest w NSZZ „Solidarność”. Tylko 18% związkowców zatrudnionych jest w firmach prywatnych – ok. 74% pracuje w instytucjach publicznych.

Związki zawodowe na świecie zorganizowane są w jednej z trzech struktur: zakładowej, branżowej lub centralnej. W Polsce dominuje pierwsza z tych form. Związki zakładane są w większych przedsiębiorstwach (zgodnie z przepisami – powyżej 10 pracowników), funkcjonują jako organy niezależne od firmy (najczęściej siedzibę mają poza centralą przedsiębiorstwa), są jednak zrzeszone pod szyldem jednej z trzech wspomnianych wcześniej organizacji. Umożliwia im to działanie na dwóch płaszczyznach – pracowniczej, bezpośrednio w przedsiębiorstwie oraz legislacyjnej, na poziomie centralnym.

Tyle w teorii. Praktyka wygląda jednak dość ponuro. Negatywny obraz związkowców podtrzymują ich liczne protesty, często paraliżujące całe państwa (nie tylko w Polsce – by wspomnieć choćby Francję w 2018 i 2019 r. lub Grecję w październiku 2011 r.). Działalność związków ogranicza się na ogół albo do organizacji strajków i wysuwania żądań, albo – w wersji optymistycznej – do pobieżnych konsultacji strategicznych decyzji w przedsiębiorstwach.

Dlatego właśnie przedsiębiorcy są na ogół sceptycznie nastawieni do przedstawicieli związków zawodowych. W ich odbiorze działalność związkowców ogranicza się do tworzenia kolejnych przeszkód w prowadzeniu przedsiębiorstwa.

Tak rozumianą związkowość trudno uznać za korzystną dla przedsiębiorstwa. Żądania przedstawicieli związków są często jednostronne i zupełnie odrealnione. Ich postulaty niezwykle rzadko uwzględniają dobro całej firmy – na ogół skupiają się jedynie na sztywnie rozumianych prawach pracowników, traktując wyłącznie o ich pensjach oraz stabilności zatrudnienia. Trudno dziwić się przedsiębiorcom, że kojarzą związkowców tylko z roszczeniami.

Przykłady ze świata

Tak jednak nie musi być zawsze. Spadek liczby związkowców w Polsce jest zbieżny z trendem obserwowanym w Europie Zachodniej kilkanaście lat temu. Tam jednak dokonały się zmiany, które pozwoliły na ustabilizowanie sytuacji.

Związki zawodowe we Włoszech, Francji, Wielkiej Brytanii czy – przede wszystkim – w Niemczech wyszły poza swą standardową działalność i zaczęły współpracować z szerszym gronem interesariuszy firmy, na czele z samymi zarządzającymi. Nie rezygnując z dbania o pensje i posady pracowników, stały się partnerem do rozmów z zarządzającymi, organizującym wsparcie dla firm, regularne szkolenia dla pracowników czy też dostęp do kontaktów z władzami centralnymi i regionalnymi.

Inspirujący przykład znajdziemy wśród włoskich spółdzielni producenckich. Jedną z nich jest Consorzio Euro2000 – konsorcjum małych producentów mięsa z włoskiej Lombardii. Firma ta miała w pierwszych latach XXI w. problem ze znalezieniem odbiorców. Dzięki współpracy z regionalnymi związkami zawodowymi konsorcjum podpisało umowę z gigantem spożywczym Cremonini Group, co pozwoliło firmie przetrwać i pozyskać stopniowo również innych kontrahentów. Co istotne, przedstawiciele związków nie tylko pomogli w zawarciu kontraktu, lecz również zapewnili konsorcjum dostęp do szkoleń i porad prawnych, dzięki którym pracownicy spółdzielni mogli podnosić swoje kompetencje. Więcej o współpracy włoskich związków zawodowych ze spółdzielniami producentów przeczytać można tutaj.

Kilku kolejnych przykładów dostarczają historie współpracy amerykańskich przedsiębiorstw z tamtejszymi związkami zawodowymi. Pierwszym z nich może być historia Walthera Reutera, lidera United Auto Workers, który podczas II wojny światowej proponował producentom aut przestawienie się na produkcję samolotów i ciężarówek wojskowych, by wesprzeć w ten sposób wojsko. Początkowo przedstawiciele Wielkiej Trójki (Ford, General Motors i Chrysler) zlekceważyli ten pomysł, z czasem dostrzegli jednak jego potencjał. Dzięki wcieleniu tej koncepcji w życie, firmy zarobiły na kontraktach rządowych miliardy dolarów, które umożliwiły im dalszą ekspansję w branży motoryzacyjnej. Przykłady można znaleźć również w innych sektorach amerykańskiej gospodarki, takich jak ochrona zdrowia (North Philadelphia Health System, Montefiore Medical Center oraz Kaiser Permanente), edukacja (Brightside Academy) czy szeroko rozumiana produkcja przemysłowa (Steel Valley Authority, Team Industries). Więcej o wspomnianych przykładach przeczytać można tutaj.

Ciekawym przypadkiem jest także system związkowy w Japonii, nazywany czasami związkowością zakładową (ang. enterprise unionism). Mówiąc w skrócie, koncentruje się on na pojedynczych przedsiębiorstwach. Tamtejsze związki zawodowe cechowało przede wszystkim przywiązanie do przedsiębiorstwa, wynikające z uwarunkowań kulturowych i bonusów związanych ściśle z kondycją firmy. Co więcej, wielu członków zarządów japońskich przedsiębiorstw rekrutowało się spośród kadr zarządzających związków zawodowych, co dodatkowo motywowało związkowców nie tylko do pracy na rzecz przedsiębiorstwa, ale również do stałego pogłębiania wiedzy na temat kondycji i działalności samej firmy.

Niemcy: przypadek wzorcowy

Wróćmy jednak do bliższych nam geograficznie rozwiązań. Niezwykle wartościowym przykładem dla polskich związków zawodowych może być historia działalności i rozwoju niemieckiego IG Metall – jednego z największych związków zawodowych w Europie, zrzeszającego ok. 2,26 mln pracowników firm produkcyjnych. Warto zaznaczyć najpierw, że niemiecki model związkowości zakłada pracę związków na poziomie branżowym. Odbywa się to jednak we współpracy z zakładowymi radami pracowniczymi, które odpowiadają za wdrażanie w przedsiębiorstwach umów zawartych między związkami branżowymi pracowników i pracodawców.

Modelowa historia współpracy IG Metall z przedsiębiorstwami zarysowała się najwyraźniej w czasie kryzysu finansowego w 2008 r. Skoncentrowane w najbogatszym niemieckim landzie – Nadrenii Północnej-Westfalii – przedsiębiorstwa produkcyjne z branży motoryzacyjnej, metalurgicznej i elektromaszynowej straciły ponad połowę kontraktów, co postawiło wiele z nich na skraju bankructwa. Dotychczasowy model działalności niemieckich związków zawodowych – systematyczna presja na wzrost płac i stabilizację zatrudnienia – stał się kolejnym zagrożeniem dla przedsiębiorstw. W obliczu możliwych masowych zwolnień przedstawiciele związków postanowili nieco uelastycznić swoje stanowisko.

IG Metall po raz pierwszy w 2008 r. nie wysunął żądań wzrostu płac, stawiając warunek utrzymania zatrudnienia w firmach. Co najistotniejsze dla naszego przykładu, związek nie zatrzymał się na ugodzie w zakresie stabilności zatrudnienia. Jego przedstawiciele uznali, że organizacja powinna zacząć działać proaktywnie. Stworzono szeroką strategię pomocy przedsiębiorstwom poprzez kompleksowe wsparcie zakładowych rad pracowniczych. Trzonem owej strategii stały się programy better not cheaper oraz competence & innovation.

Założeniem pierwszego z nich (niem. besser statt billiger) było wyposażenie rad pracowniczych w narzędzia analityczne. Dzięki nim pracownicy związani z IG Metall mogli w sposób kompetentny analizować sytuację finansową i rynkową przedsiębiorstwa, przez co stali się dla zarządzających wartościowym partnerem w rozmowach dotyczących strategii firmy. Głównym założeniem zarówno związków zawodowych, jak i samych rad pracowniczych, było przesunięcie głównego akcentu strategii przedsiębiorstw z krótkowzrocznego cięcia kosztów na inwestycje w badania i rozwój, które gwarantują wzrost innowacyjności przedsiębiorstw. Podkreślmy, że strategie nie były opracowywane przez związek centralny, tylko przez zakładowe rady pracownicze wyposażone przez związek w odpowiednie narzędzia. Umożliwiło to wypracowanie rozwiązań dostosowanych do specyfiki problemów pojedynczych przedsiębiorstw.

Powyższy model ma szansę przynieść zysk zarówno przedsiębiorcy, jak i pracownikom. Rady pracownicze, przygotowane i kompetentne w zakresie oceny strategii firmy, są gwarantem, że zaopiniowana przez nie strategia zarządu  zadowoli także samych pracowników, którzy będą spokojni o swoje miejsca pracy. Co ważne z punktu widzenia przedsiębiorcy, strategia better not cheaper zapewnia wielotorowość proponowanych rozwiązań – nikt nie jest nieomylny, dlatego rady pracownicze przedstawiają zawsze więcej niż jedno rozwiązanie problemu, gwarantujące dalszy rozwój przedsiębiorstwa.

Drugim programem IG Metall jest Competence and Innovation. Program opierał się na podobnym założeniu – pracownicy działający w radach pracowniczych mieli wykorzystać znajomość firmy na rzecz rozwoju swoich kompetencji oraz poprawy kondycji przedsiębiorstwa. Stworzona w ramach programu sieć naukowców i ekspertów gwarantowała dostęp do merytorycznej analizy problemów firmy. Wypracowane w ten sposób rozwiązania służyły wielu stronom: przedsiębiorstwu (zyskiwało merytorycznie ugruntowane rozwiązanie problemów), pracownikom (stabilność zatrudnienia), naukowcom (dostęp do realnych problemów przedsiębiorstw), związkom zawodowym (umocnienie ich pozycji w społeczeństwie i gospodarce), branży (wypracowane praktyki dostępne są w bazie wiedzy IG Metall).

Warunkiem niezbędnym dla powodzenia obu projektów jest nastawienie na dialog. Obie strony muszą zgodzić się na możliwość zmiany podjętych już decyzji, jeśli tego wymaga dana sytuacja. Takie nastawienie musi się zatem zasadzać na wzajemnym zaufaniu między pracownikami i pracodawcami.

Polskie możliwości

Mimo licznych problemów związków zawodowych w Polsce, wśród których najczęściej wymienia się ich upolitycznienie oraz ogromne rozdrobnienie nawet wewnątrz zakładów, warto przytoczyć również pozytywne przykłady z rodzimego podwórka. Zacząć można od wrocławskiej fabryki Polar, która z powodu przemian gospodarczych na początku lat 90. XX w. stanęła na skraju bankructwa. Wtedy jednak zainterweniowały związki zawodowe, które przekonały załogę do czasowego obniżenia wynagrodzeń, co w konsekwencji pozwoliło firmie przetrwać ten turbulentny czas.

Podobna sytuacja miała miejsce w firmie Nitroerg z Bierunia w województwie śląskim. Tam również w momencie wystąpienia problemów finansowych przedsiębiorstwa to związki zawodowe przekonały pracowników do czasowych obniżek pensji oraz skorzystania z bezpłatnych urlopów. Taką formę wynegocjowano również z pracownikami Automotive Lighting Polska, gdy w firmie pojawiły się problemy z finansowaniem bieżącej działalności, które były spowodowane kryzysem finansowym z 2008 r.

Trudno powyższe przykłady porównywać z działalnością zagranicznych związków zawodowych, wspomnianych w niniejszym artykule. Warto jednak zaznaczyć, że także w Polsce – przynajmniej w czasie kryzysu – przedstawiciele związków zawodowych odczuwają swego rodzaju odpowiedzialność za przetrwanie przedsiębiorstw. Wszak ich zadaniem jest ochrona pracowników, która nie byłaby możliwa, gdyby przedsiębiorstwo przestało funkcjonować.

Perspektywy udanej współpracy

Podsumowując dotychczasowe rozważania, należy przyznać, że polskie związki zawodowe mają przed sobą jeszcze długą drogę, by stać się przynajmniej w części tak dobrze działającymi organizacjami, jak choćby ich odpowiedniki w Europie Zachodniej. Zastój naszych rodzimych związków może wynikać nie tylko z naturalnego oporu przed zmianami. Wymowne są wyniki badania pt. „Związki zawodowe w odbiorze społecznym”, którego autorzy ustalili oczekiwania polskich pracowników względem związków zawodowych. Są to kolejno:

1. twarda i bezkompromisowa obrona praw i walka o interesy pracowników z pracodawcami i rządem, nie wykluczająca strajków i akcji protestacyjnych;
2. potrzeba działania w interesie całego społeczeństwa i łączenia interesów zarówno pracowników, jak i pracodawców;
3. konieczność ukierunkowania działań na pracodawców i rząd poprzez wzmocnienie partnerstwa z nimi oraz dążenie do prowadzenia dialogu i negocjacji.

Rozwój polskiej związkowości na przykład w kierunku zarysowanym przez IG Metall jest możliwy dopiero po złagodzeniu pierwszego z powyższych oczekiwań. Postrzeganie związków wyłącznie jako bojowników o interesy pracowników nie sprawi, że pracodawcy będą na nie kiedykolwiek patrzeć przychylnie.

Trudno natomiast wrzucić wszystkich związkowców do jednego worka i przypisać im same negatywne cechy. Zgodnie z wynikami tych samych badań, przeciętny związkowiec to mężczyzna w średnim wieku (25-54 lat), posiadający wyższe wykształcenie, pracujący w sektorze publicznym, częściej w dużej firmie na szczeblu specjalisty, średniego personelu technicznego lub na stanowisku administracyjno-biurowym, w średniej wielkości mieście, z wysokim lub co najmniej średnim dochodem na osobę w rodzinie, działający aktywnie w różnych organizacjach społecznych (51,1% badanych związkowców).

Warto wykorzystać ten potencjał do budowy proaktywnych i kreatywnych związków zawodowych, które dbać będą zarówno o interesy pracowników, jak i pracodawców. Wtedy z pewnością również pracodawcy zauważą ewidentne korzyści, jakie wiążą się z działalnością odpowiedzialnych związków zawodowych:

• zmniejszenie rotacji pracowniczej, czego następstwem są niższe koszty poszukiwania i szkolenia nowych pracowników;
• wyższą produktywność pracowników – według badań Jobs With Justice w branży ochrony zdrowia o 16%, w ogrodnictwie o 19-24%, w budownictwie o 17-38%;
• mniejszą liczbę wypadków w miejscu pracy (dzięki dbałości o zasady BHP);
• formalizację i usprawnienie komunikacji między pracodawcą a pracownikami – zamiast indywidualnych kontaktów władz firmy z tysiącami pracowników, istnieje sprawny pośrednik, odpowiedzialny m.in. właśnie za komunikację.

Mam nadzieję, że już w niedalekiej przyszłości również w Polsce do powyższej ogólnej listy dodać będzie można korzyści, jakie osiągają ze współpracy ze związkami zawodowymi przedsiębiorcy w innych wysoko rozwiniętych państwach.

Do najbardziej wartościowych efektów współpracy, obrazowanych przez przykład IG Metall, należą:

• organizacja szkoleń i warsztatów dla pracowników;
• zapewnienie dostępu do sieci ekspertów i naukowców wspierających firmy w codziennej działalności;
• tworzenie sieci kontaktów branżowych i administracyjnych pozwalających na owocną współpracę z innymi firmami oraz z władzami administracyjnymi.

Dziś w sferze marzeń pozostają nowsze koncepcje IG Metall: mobilna aplikacja, dzięki której członkowie związku uzyskują niezbędne informacje o prawach i obowiązkach pracowniczych podczas pandemii COVID-19, a także porady wykraczające poza zakład pracy – na przykład dotyczące obecnej sytuacji w szkołach i roli rodziców uczniów; systemowe wsparcie patriotyzmu gospodarczego czy też nowy projekt colleague coaching, w którym rady pracownicze wzajemnie dzielą się doświadczeniem i posiadanymi umiejętnościami.

Dostrzegam światełko w tunelu: zarówno drugi, jak i trzeci koncept są w Polsce rozwijane przez organizacje pożytku publicznego. Doskonałymi optymistycznymi i nieoczywistymi przykładami są tu Aplikacja Pola Klubu Jagiellońskiego oraz projekt Early Warning Europe Fundacji Firmy Rodzinne. Oby przedstawiciele związków zawodowych zauważyli, że poprzez modyfikację zastałych strategii mogą przyczynić się do budowy społeczeństwa obywatelskiego. I to powinno być ich głównym celem.