gru
1
2020
gru
1
2020

Firmy rodzinne nastawione są na trwanie przez pokolenia. Ich sukcesja nie ogranicza się do dziedziczenia majątku.

Programy doradztwa sukcesyjnego powinny zakładać kilkuletnie wsparcie. Doraźna pomoc firmom jest nieefektywna.

Fundacja rodzinna powinna zostać wprowadzona do polskiego prawodawstwa, by zabezpieczyć majątek dużych firm przed rozdrobnieniem.

Regionalne giełdy niechcianych firm mogłyby ochronić rynek pracy i zapobiec upadkowi zakładów, które nie odnoszą sukcesów.

W Polsce trudno znaleźć firmy o wielowiekowej tradycji, takie jak włoskie banki czy niemieckie koncerny motoryzacyjne. Wynika to z uwarunkowań historycznych – w ciągu ostatnich 250 lat Rzeczpospolita kilkukrotnie znikała z mapy politycznej świata i gruntownie przebudowywała swój system gospodarczy. Wielu właścicieli polskich firm, które zakładane były na fali przedsiębiorczości przełomu lat 80. i 90., przechodzi na emeryturę. Co z ich biznesami? Jak zabezpieczyć przyszłość polskich firm rodzinnych? Czy grozi im przejęcie przez zagraniczne przedsiębiorstwa?

Z dr Adrianną Lewandowską, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, rozmawia Filip Górski.

F.G.: Bardzo często możemy usłyszeć z ust polityków stwierdzenia, że Polacy to naród przedsiębiorczy. Łechtanie wyborczego ego czy stwierdzenie faktu? Jaka jest polska przedsiębiorczość?

A.L.: To zależy, czy mówimy o przedsiębiorczości w ogóle, czy o przedsiębiorczości rodzinnej. Oczywiście, że jesteśmy przedsiębiorczy, bardzo samodzielni, niezależni i zawsze mamy wiele do powiedzenia w obszarze budowania własnej autonomii, która jest podstawą działania w firmach. Przekształciłabym to pytanie i zadała je w inny sposób. Czy polskie firmy to dumne firmy rodzinne? Myślę, że wcale nie. W porównaniu z bardzo szeroką ekspozycją przedsiębiorczości rodzinnej na Zachodzie, która jest powodem do dumy, w Polsce ta forma dopiero się budzi. 92% firm zarejestrowanych w Polsce to zakłady o charakterze prywatnym, które mogłyby powiedzieć o sobie, że są firmami rodzinnymi, gdyby taką tożsamość przyjęły. Z tych 92% tylko 36% firm mówi o sobie w taki sposób. Innymi słowy, mamy ogromny utracony kapitał przedsiębiorców myślących o sobie, że są firmami rodzinnymi.

Z czego wynika utrata tego kapitału? Dlaczego polscy przedsiębiorcy mniej chętnie niż ich koledzy z Zachodu nazywają się firmami rodzinnymi?

Sama do takiej należę – do firmy, która przez 7 pokoleń przechodziła zmianę generacyjną, która była w stanie budować kapitał na lata, potrafiła się rozwijać, aż przyszedł rok 1955, kiedy tak jak 35 tysięcy innych polskich firm ze wspaniałym rodowodem została po prostu upaństwowiona. Mój dziadek jeszcze w latach 60. próbował odtworzyć firmę, którą mu zabrano, i spotykał się z ogromnymi szykanami. Był nazywany prywaciarzem, a na jego samodzielność nie patrzono przychylnym okiem, tak jak na wszystkich, którzy próbowali odbudować polską przedsiębiorczość. Przez kolejne 30-40 lat żyliśmy w rzeczywistości, która trochę się w nas wpisała. Firmy rodzinne w Polsce musiały się mierzyć z trudnymi okolicznościami, zarówno gospodarczo-politycznymi, jak i z przekonaniami ludzkimi, dlatego firmy rodzinne mogą być kojarzone z nepotyzmem. Czasem postrzegane są również jako mniej profesjonalne w porównaniu z wielkimi korporacjami Ale tak być nie musi. Firmy rodzinne mają ogromy potencjał. Mogą być dobrze zarządzane, zatrudniać od kilkuset do kilku tysięcy pracowników. Nie jest to jednak doświadczenie tylko polskie. Również Czesi, Słowacy i Węgrzy rozumieją, co to znaczy budować firmę od pierwszego pokolenia.

Jaka jest definicja firmy rodzinnej?

Cechą wyróżniającą firmę rodzinną jest to, że spośród członków rodziny co najmniej dwie osoby mają wpływ na to, co dzieje się w ich przedsiębiorstwie – prawdopodobnie są członkami zarządu, a sama rodzina ma większość udziałów pozwalających na podejmowanie decyzji. Przede wszystkim jednak firma rodzinna ma zamiar trwać i to wyróżnia ją najbardziej spośród wszystkich innych. Powstaje wtedy, kiedy jej założyciel decyduje, że przedsiębiorstwo będzie istnieć długo, na pokolenia. Trwanie jest kluczowe.

Co jeszcze oprócz podejścia do trwałości łączy firmy rodzinne? Są przecież tak różne – to małe sklepiki lub punkty usługowe, jak i przedsiębiorstwa typu Grycan lub LPP.

Firmy rodzinne mają tak naprawdę trzy wyzwania: pierwszym z nich jest sukcesja, drugim – sukcesja, a trzecim też… sukcesja. Poza tym funkcjonują tak samo, jak wszystkie inne przedsiębiorstwa. Po prostu sobie radzą. Natomiast sama sukcesja jest bardzo szerokim tematem. Największym błędem w dyskusji medialnej o sukcesji jest sprowadzenie i spłycenie jej do zmiany majątkowej. Najczęściej myśli się o tym, jak go podzielić i jak zapewnić jego trwałość. Oczywiście, jest to jeden z elementów, zresztą bardzo ważny, ale jeśli przedsiębiorca deklaruje, że chce się poważnie zająć sukcesją, należy zacząć od innych czynników.

Zawarte są w tzw. modelu 5W, który zaczyna się od wspólnych wartości i od pytania, jaką z perspektywy członków rodziny odgrywają one rolę w zarządzaniu. Wszystko po to, by rodzina czuła, na czym buduje tę firmę, i na jakich wartościach chce ją dalej prowadzić. Jeśli planowany jest podział biznesu między dzieci, należy rozpoznać, jakie wartości ważne są dla każdego z przyszłych sukcesorów. Wartością może być wszystko – zarówno rozwój firmy rozumiany jako inwestycje i nowe zlecenia, jak i rozwój osobisty. Każda wartość jest ważna, nie można jej oceniać. Doradca sukcesyjny musi „odkodować” rodzinę, bo inaczej się ona nie porozumie, nie będzie mogła przejść do kolejnego etapu sukcesji. Chcąc określić wspólne wartości rodzin, z którymi współpracuję, zaczynam od przyjrzenia się strategii firmy, jej misji i wizji. W kolejnym etapie wspólnie – całe rodziny i eksperci – spotykamy się i pracujemy nad Konstytucją firmy rodzinnej. Jest to proces długofalowy, trwa od 12 miesięcy, czasami do 2 lat.

Jeśli członkowie rodziny zgadzają się już co do wartości, należy przejść do kolejnego „W” modelu. To wiedza. Warto postawić rodzinie na początku sukcesji pytanie, komu wiedzę niezbędną do prowadzenia firmy przekazać. Jaka to ma być wiedza? Przyszli sukcesorzy czasem nie zdają sobie sprawy z tego, co jest kluczowe do budowania takiej firmy, więc ważne, żeby najpierw określić, jakie informacje są potrzebne, żeby zapewnić władzę. W Polsce mówimy o tzw. sukcesji wewnątrzrodzinnej. Swoją drogą, kogo ma Pan najczęściej na myśli myśląc o sukcesorach?

Stereotypowo: syn.

A w drugiej kolejności?

Córka.

Cieszę się, że Pan to powiedział, choć badania pokazują, że w Polsce drugi jest zięć (śmiech), jeśli syn (najlepiej najstarszy, pierworodny) już bardzo nie chce. W Polsce wciąż mówimy o dzieciach, ale na Zachodzie coraz częściej wspomina się o tzw. sukcesji zewnątrzrodzinnej. W takim modelu dzieci dostają oczywiście własność, natomiast wiedzę i władzę – managerowie zewnętrzni. Jest to nierzadko dobre rozwiązanie. Bardzo często młodzi sukcesorzy stawiają sobie pytanie, czy chcą pracować w firmie rodziców. Dobrze zadać je sobie jak najwcześniej, bo może się okazać, że w pewnym momencie będzie już na za późno. Ważne jest także to, czy rodzice są gotowi, aby oddać stery kolejnemu pokoleniu. We wspomnianej wcześniej Konstytucji, jeśli sukcesor chce pójść w ślady nestora, ustalamy kilka warunków. Czasem warto, by junior wyszedł na 3-5 lat poza firmę rodzinną, zdobył doświadczenie lub poprowadził samodzielny, niezależny projekt, który ma własny budżet i który można rozliczyć niezależnie. Rekomendacja jest uzależniona od charakteru firmy, energii rodziny i talentów następcy – dopasowywana każdorazowo indywidualnie.

Kolejnym ważnym „W” w modelu jest wizja, czyli strategia rozwoju. Wielu sukcesorów ma wyobrażenie, że wchodzi do firmy tylko takiej, jaka jest teraz. To błąd, bo jeśli mamy świadomie podjąć decyzję, czy być w firmie, czy w niej nie być, to warto razem z seniorami porozmawiać o przyszłości.

Jak wygląda strategia rozwoju firmy i jej przygotowanie?

Jako doradcy sukcesyjni na początek spotykamy się z rodziną, z którą ustalamy ramy jej wielopokoleniowości. To Konstytucja firmy rodzinnej, czyli wszystko, co ważne z punktu widzenia zmiany pokoleniowej. Musi mieć ona swoje odzwierciedlenie we wszystkich umowach spółek, być powiązana z testamentami wszystkich udziałowców, a także ewentualnymi intercyzami. Jak będziemy podchodzić do dziedziczenia – czy będziemy dzielić po równo, czy według zaangażowania? Czy będzie dziedziczyła jedna gałąź drzewa genealogicznego, czy wszystkie? Czy zakładamy radę nadzorczą? Czy zakładamy radę rodziny? Jeśli tak, to jakie funkcje powinna mieć? Jak podchodzimy do inwestowania w nowe biznesy? Czy będziemy w nie inwestować z naszego kapitału wspólnego? Czy gdyby ktoś z naszej rodziny chciał zainwestować, to powinien o tym powiedzieć? Jak podchodzimy do wizerunku naszej rodziny? Na poziomie Konstytucji odpowiadamy na te pytania, uczymy się profesjonalizacji nadzoru nad własnością i tego wszystkiego, co dotyczy tzw. strategii właścicielskiej. Dopiero od niej można wyjść do strategii biznesu (rozwoju firmy).

Strategia firmy nie może być długofalowa, ale może zostać przygotowana na to, aby mieć współcześnie dopasowany, adekwatny model biznesowy, który doprowadzi do większej elastyczności całej organizacji na wypadek wystąpienia zmian. Głównie na tym koncentruje się cała strategia. Jednakże tak jak kiedyś trzy pokolenia miały jeden model biznesowy, tak dziś jedna generacja może mieć nawet więcej niż dwa takie modele. Dlatego przynajmniej jeden z nich doradca powinien dobrze zaprojektować z rodziną. W tym celu organizowane są warsztaty z udziałem jej członków i kluczowych pracowników. Na warsztatach analizuje się na początku trendy, wolumeny. Po 2-3 tygodniach przerwy wraca się z kolejnymi spotkaniami. Na nich firmy pracują z ekspertami metodą service designu, czyli projektują przyszłość pod kątem nie samych produktów, ale usług okołoproduktowych. Rozpisanie projektów strategicznych, zabudżetowanie ich i wyznaczenie kamieni milowych umożliwia seniorom rozliczanie juniorów z powierzonych zadań, co nie pozbawia seniorów poczucia wpływu i daje możliwość przetestowania różnych rozwiązań w fazie przedsukcesyjnej. Do takich zespołów powołuję wtedy różnych ekspertów – prawników, eksperta ds. efektywności i optymalizacji biznesowej, eksperta kultury organizacyjnej firm rodzinnych, controllingu, doradców inwestycyjnych, biznesowych, psychologa, trenera rozwoju czy coacha.

Dopiero kiedy firma zaplanuje sobie, w jaki sposób chce się rozwijać, jako doradca mogę odpowiedzialnie wskazać, które z dzieci (i czy dzieci w ogóle, a może raczej któryś z managerów zewnętrznych lub pracowników wewnętrznych) jest w stanie tę firmę poprowadzić. To dopiero pełna sukcesja – przygotowanie firmy na trwanie.

Każdy dokument strategiczny kiedyś się zdezaktualizuje. Czy w firmie rodzinnej po wyjściu ekspertów i po okresie wsparcia pozostają kadry, które mogą i potrafią czuwać nad aktualizacją strategii i przejęciem sterów?

Jeśli jako doradca pomagam w stworzeniu strategii, to czymś oczywistym jest, że pilnuję jej wdrażania. Pojawiam się w firmie co kilka tygodni regularnie, żeby sprawdzać, jak jej idzie, po to, żeby mentorować. Celem doradców jest to, żeby kompetencje w zakresie budowania tej strategii posiadły osoby, które potem będą robić kolejną rundę strategiczną. Te osoby to sukcesorzy. Z własnych doświadczeń nie mam takiego wrażenia, ale rozumiem, o co Pan pyta, ponieważ przygotowywałam kiedyś strategie dla korporacji i samorządów. Stąd wiem, że w organizacjach pozostawionych samym sobie bardzo trudno cały czas podtrzymywać entuzjazm i zapał.

Nie każdego przedsiębiorcę stać na przeprowadzenie pełnej sukcesji z zespołem profesjonalistów. Bezpłatne wsparcie w tym zakresie oferuje m.in. PARP. Czy segment doradztwa bezpłatnego ze strony państwa powinien zostać wzmocniony?

Nie jestem zwolennikiem bezpłatnego doradztwa, chyba że jest to mentoring, tak jak na przykład inny projekt PARP, Early Warning (wsparcie dla przedsiębiorców w trudnościach), który polegał na tym, że wychwytywał usterki i pomagał zawczasu firmom w tarapatach. Niestety, nie ma szans, by zrobić wykonać sukcesję w 72 godziny, a tyle poświęca się jednej firmie w wypadku doradztwa bezpłatnego. Dobrze przeprowadzona sukcesja zajmuje najczęściej od 7 do 10 lat. Jeśli projekty bezpłatnego doradztwa sukcesyjnego mają być efektywne, powinny być długofalowe, a nie punktowe, tak jak dotychczas. W przeciwnym wypadku jest to nieetyczne, ponieważ nie ma to nic wspólnego z obiecywaną sukcesją. Jeśli zrobi się błąd w projekcie sukcesyjnym, to można nie mieć później szans na to, żeby go naprawić.

Wesprzeć sukcesorów miała również Ustawa o zarządzie sukcesyjnym z 2018 r. Jak ocenia Pani nowe rozwiązania?

Wprowadzenie zarządu sukcesyjnego to dobry krok, choć sądzę, że ustawa wprowadziła też trochę zamieszania. Mogłaby być dopracowana lepiej pod względem komunikacyjnym, czyli pokazywać wyraźnie, że to, czego dotyczy, nie jest sukcesją. Według mnie zarządca sukcesyjny powinien nazywać się inaczej, ponieważ jest to zarządca tylko majątkowy i to jedynie na okoliczność śmierci tego, który aktualnie zarządza firmą. Oczywiście, nie ma sensu się do tego cofać, bo i tak bardzo dobrze, że zostało to zrobione w tym zakresie, gdyż do tej pory w ogóle nie było żadnych rozwiązań.

A fundacja rodzinna? W 2019 roku ówczesne Ministerstwo Przedsiębiorczości i Nowych Technologii ogłosiło prekonsultacje Zielonej księgi poświęconej temu pomysłowi.

Fundacja rodzinna (majątkowa) powinna być wprowadzona do rodzimego prawodawstwa. Obecnie fundacje w polskim prawie to fundacje pożytku publicznego. Fundacje rodzinne mają swoje plusy i minusy. Podczas Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych, organizowanego przez Instytut Biznesu Rodzinnego, przemawiał jeden z właścicieli Auchan i Leroy Merlin. Jego rodzina to jedna z najbogatszych i największych rodzin Europy, liczy około 700 osób. Jej członkowie są jednak przeciwni zakładaniu fundacji rodzinnych. Utrzymują, że jest to złota klatka, nie do końca ta forma spełnia swoje zadanie. Trzeba więc być przede wszystkim świadomym przedsiębiorcą, który takiego rozwiązania chce. Włożenie całego majątku w fundację rodzinną jest korzystne wtedy, jeśli uznajemy, że w drugim lub trzecim pokoleniu mogłoby dochodzić do trudności na poziomie porozumienia się w kwestii udziałów i sama Konstytucja by nie wystarczyła. Z mojej perspektywy Konstytucja wiele może zabezpieczyć, przekłada się na regulacje prawne, umowy, intercyzy.

Natomiast niektórzy twierdzą, że ich firmie fundacja jest potrzebna, by nie było kłótni o majątek. Nie ma wtedy możliwości sprzedania swoich udziałów, spieniężenia ich, odziedziczenia, bo nie posiada się ich. Jest się wówczas jedynie beneficjentem takiej fundacji, a to oznacza, że jeśli fundator sobie zażyczył, to być może jego dzieci będą otrzymywać jakieś profity wynikające z przynależności rodzinnej, ale niewynikające z tego, że są lub nie są zatrudnione w firmie. W przypadku fundacji zatrudnienie podlega prawom menadżerskiej struktury, natomiast cała reszta jest wynikiem tego, co zostało zapisane w statucie fundacji. Tam, gdzie czai się jakiś potencjalny konflikt, gdzie niekoniecznie została zbudowana silna relacja, jest to szczególnie preferowane po to, żeby chronić przed wszelkimi sporami i doprowadzić do zrównoważonej struktury dostępu do majątku.

O zakładaniu fundacji firmy myślą najczęściej dopiero w trzecim pokoleniu, bo rzadko rodziny są tak wielodzietne, by już w drugim pokoleniu występowały okoliczności skłaniające do wprowadzenia tego rozwiązania. Kilka biznesowych rodzin w Polsce, nie chcąc czekać na rozwiązania krajowe, zrobiły to za granicą. Od firm, z którymi jako Instytut jesteśmy zaprzyjaźnieni, słyszę natomiast, że cierpliwie czekają na rozwiązanie, które będzie zaproponowane. Główne zadanie fundacji polega na tym, żeby zabezpieczyć majątek przed rozdrobnieniem.

Co jeszcze można zrobić, by zabezpieczyć polskie firmy?

Alternatywą dla fundacji jest forma stowarzyszenia. Stowarzyszenie buduje holding, który działa trochę jak grupa kapitałowa, prawie jak bank, do którego można się zwracać, jeśli na przykład chce się inicjować przedsięwzięcia biznesowe. Dostaje się wtedy na początek jakiś ekwiwalent finansowy, który umożliwia wygenerowanie pierwszych dochodów, to trochę niczym wsparcie tzw. aniołów biznesu dla start-upów.

Nie toczą się natomiast prace (choć mogłyby) w zakresie tworzenia instytucji giełdy niechcianych firm. Rozwiązanie takie funkcjonuje w Niemczech i jest dużo ciekawsze niż zwykłe doradztwo. Warto wprowadzić je również w Polsce i umieścić w strukturach regionalnych, aby ratować firmy przed upadkiem. Zagospodaruje to przedsiębiorstwa, które nie są sukcesyjne, bo nie mają potencjalnych sukcesorów w gronie swoich najbliższych. Poprzez giełdę firmy mogą znaleźć kapitał, np. zamożne osoby prywatnych lub fundusze zagraniczne. Myślę, że taka forma sukcesji też jest korzystna. Chroni rynek pracy, pozwala przetrwać firmom w nowych warunkach, w innej formie właścicielskiej. Te przedsiębiorstwa będą przecież w dalszym ciągu płacić podatki w Polsce, wciąż będą w łańcuchu tworzenia wartości.

Sprzedaż firmy jest bezpieczna? Teraz, kiedy mówi się o zagrożeniu wykupem osłabionych kryzysem przedsiębiorstw przez zagraniczne koncerny?

Jestem przekonana, że tak się nie stanie, ponieważ w Polsce mamy dużą skłonność do odnawiania modeli biznesowych. Proszę spojrzeć na przykład sklepu eobuwie.pl. Obecny właściciel odziedziczył trzy hurtownie obuwia i przestawił biznes na e-commerce.

Musimy dać więcej przestrzeni młodszemu pokoleniu. Pokładam w nim dużą nadzieję i wierzę w jego rozwijające się kompetencje, z którymi trudno się przebić przez drzewo genealogiczne, bo cały czas podziw i uwaga spoczywają na ojcu. W momencie, w którym damy przestrzeń i powoli będziemy przekazywali możliwości, młode pokolenie będzie mogło samo dokonać wspaniałych rzeczy. Jestem przekonana, że nawet nie chodzi o to, ile mamy kapitału, bo myślę, że większy kapitał mógłby sprowokować rodziców, żeby powiedzieli: „dobra, sprzedaję”.

Sprzedaż firmy to też nie porażka. Odczarujmy to. Przypomina mi się silna i bardzo przemawiająca argumentacja stojąca za sprzedażą firmy Solaris. Solange Olszewskiej bardzo zależało, żeby ta marka trafiła do innej firmy rodzinnej, która będzie potrafiła się jej „dzieckiem” zaopiekować.

Jeśli sprzedaż to wspólna decyzja rodziny, którą – co ważne – przedyskutowała ze sobą, jest to dobre i słuszne. Może być szansą na zupełnie nowy początek, na lokowanie kapitału gdzie indziej. Zdarza się, że dajemy takie rekomendacje wprost.

To może być jednak trudne. Nie jest przecież łatwo usłyszeć, szczególnie od osoby z zewnątrz, że trzeba sprzedać firmę, bo może będzie jej lepiej w innych rękach.

Myślę, że nigdy się nie odważyłabym się powiedzieć tego w ten sposób. Nie o to w rekomendacji chodzi. Powinna mieć raczej formę pytania: „A gdybyś nie robił tego, co robisz, to co byś robił?”. Gdy słyszę wypowiedź o marzeniach, nie powstrzymuję mojego rozmówcy. Oczywiście, jest to kwestia umiejętnego podania informacji, ale musi to być też na tyle dojrzałe pragnienie właściciela, żeby mógł podjąć bardzo świadomą decyzję w dobrym momencie. Świetnym przykładem jest koncern Duda – największa mięsna firma w Polsce. W pewnym momencie w branży było bardzo trudno, właściciele mieli niełatwą sytuację. Postanowili więc sprzedać udziały, a teraz mają świetnie działający w różnych branżach holding. Podzielili się jako osoby zarządzające różnymi kategoriami i segmentami.

Było to wzorcowe podejście do tego, co zrobić z kapitałem. Uważam, że absolutnie nie można patrzeć na tę historię jak na porażkę. Porażką jest dla mnie sytuacja, kiedy firma zostanie sprzedana i jednocześnie rodzina się pokłóci. Dlaczego? Kiedy rozpoczynam sukcesję w firmie, mam dwa cele. Pierwszy to wzrost wartości firmy. A drugi, nie mniej ważny – rodzina musi wyjść z tego procesu przynajmniej tak silna, jak w niego weszła. Zazwyczaj wychodzi dużo silniejsza, bo przeprowadza wiele rozmów, podczas których każdy może powiedzieć o istotnych rzeczach w obecności osoby, która częściowo moderuje całą dyskusję. To dobra przestrzeń do rozmowy o tematach ważnych i trudnych. Często to również czas integracji.

dr Adrianna Lewandowska

Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, Partner Zarządzający w Lewandowska i Partnerzy. Specjalizuje się w budowaniu strategii dla firm rodzinnych opartych na wartościach, opracowywaniu konstytucji dla rodzin biznesowych oraz moderacji procesu sukcesji.

Filip Górski
Działacz społeczny, student gospodarki przestrzennej na Wydziale Geografii i Studiów Regionalnych Uniwersytetu Warszawskiego, prezes Spatium UW. Zawodowo związany z public relations.